Strategische Planung

Verstärkt durch sogenannte Pfadabhängigkeiten und damit sich selbst verstärkende Prozesse geraten Unternehmen in die Krise und Insolvenz. Unsere nachstehenden Erfahrungen bestätigen die Entstehung und Vermeidung „strategischer Lock-ins“.

Eine ostbayerische Traditions­bäckerei mit gewachsenen Strukturen im Filial­geschäft gerät in eine Existenzkrise, durch die stetig wachsende Konkurrenz von Industrie- und Supermarkt­bäckereien. Einerseits kreiert die Geschäftsstruktur zu hohe Fixkosten und andererseits begrenzt die Preiselastizität im Vorraumgeschäft der Supermärkte eine auskömmliche Differenzierung.

Ein renommierter ostbayerischer Küchenhersteller musste trotz guter Nachfrage Insolvenz anmelden. Eine unschlüssige Internatio­nalisierungs- und Mehrmarken­strategie mit Gründung von Tochter- und Gemeinschaftsunternehmen in sehr unterschiedlichen Märkten überforderte die Management- und Finanz­ressourcen.

Nach großen anfänglichen Erfolgen gerät ein Pionier der Photovoltaik­wirtschaft während des Booms in Schieflage. Wesentliche Management­fehler bestanden zum einen im unzureichenden Risikomanagement, insbesondere der Bestandsbewertung und einer fehlenden Differenzierungs­strategie, durch innovative Produkte gegenüber der Massenware aus China zum anderen.

Ein Software­unternehmen stellt ihr wesentliches Produkt einer Middelware „Open Source“, d.h. zur lizenz- und kosten­freien Nutzung zur Verfügung und beschleunigt damit ihr Umsatzwachstum mit komplementären, kostenpflichtigen Tools und Dienstleistungen. Auf empfehlungs­orientierten Internetforen entsteht eine Eigendynamik hinsichtlich Anwendungs­möglichkeiten, Fehler­behebung und Weiter­entwicklung.

Typische Frage­stellungen

  • Bestehen für mein Unternehmen bereits unbemerkte Pfad­abhängig­keiten und selbst­verstärkende Prozesse?
  • Besteht bereits ein irreversibler Lock-in-Zustand und hat mein Unternehmen noch einen eigen­ständigen Entwicklungs­spielraum?
  • Wie kann ich ein, zumindest theoretisches Optimum erreichen und welche Entwicklungs­optionen stehen dafür zur Verfügung?

Unsere Antwort

Aufgabe der Strategie­entwicklung besteht i.d.R. darin notwendige Pfadwechsel zu erkennen und deren Realisier­barkeit zu prüfen.
 

Was ist zu tun?

Eine auf Unternehmens­wert­steigerung ausgerichtete Strategie­entwicklung bedeutet ein Unternehmen als eine Summe potenzieller Pfade zu verstehen und die risiko­effizienteste Option umzusetzen.

Die Heraus­forderungen

  • Auf Unternehmens­ebene besteht häufig ein Widerspruch zur Effizenz rationalen Verhaltens. Dies ist vorwiegend der Fall wenn durch Erfahrungen und Routinen bereits Erfolge erzielt wurden (z. B. Kosten­senkungen, Zielgruppen­fokus, Best Practice) und diese nicht mehr in Frage gestellt werden.
  • Bereits getätigte Investitionen verstärken bei Entscheidungs­trägern die Neigung diese zu bestätigen.

Ihr Mehrwert

Szenario- und Varianten­rechnungen sowie Simulationen als logische Erweiterung der Planung „Was-wäre-wenn“ ermöglichen strategische Entscheidungen mit einem hohen Maß an Einsicht in die künftige Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung. Die hohe Transparenz ermöglicht Wert­entschei­dungen zur Risiko­politik und stärkt das Vertrauen in die permanente und konsistente Daten­sicherheit in allen Planungslagen.